Comment et à quelles conditions faire d’un établissement scolaire une organisation apprenante ?

 C’est de cette question dont j’ai pu débattre avec les chefs d’établissement du 1er degré du calvados et leurs responsables institutionnels. En préambule, je tiens à signaler que j’aborde cette question sous l’angle de l’expérience qui est la mienne en matière d’accompagnement des organisations (établissement scolaire, centre de formation initiale et continue d’adultes dans les domaines de l’éducatif, de la santé et du social,du monde associatif et professionnel du sport…), et ce depuis plus de vingt ans. Mon approche se veut pragmatique. Ceci dit, le cheminement qui fut le mien m’a amené à prendre appui plus particulièrement sur des conceptions interdisciplinaires tels que : V.Frankl (logothérapie) pour qui la caractéristique de l’homme est la question du sens, R.Panikar qui a développé les outils permettant de créer du lien interculturel et intercultuel, C.G Jung qui a élaboré les notions de sous personnalités, d’archétypes et d’inconscient collectif, E.Morin et les questions traitant de la complexité des phénomènes humains, M.Selingman – T.Janssen pour le courant de la psychologie positive, F.Varela – J.Kabat Zinn (entre autres) autour de la question des prises de conscience et du développement de cette dernière, H.Küng, A.De Mello, A.comte-Sponville, F.Lenoir pour les aspects philo-psycho-spirituels.

 1er point. L’établissement scolaire est une organisation spécifique.

Un établissement scolaire ne peut pas être comparée à une entreprise. Il appartient au champ de l’éducation et de l’enseignement et a de ce fait ses missions qui sont spécifiques. Quelles sont-elles ? Pour ma part j’en identifie trois.

 La première : la transmission des savoirs qui devraient permettre aux jeunes d’être outillés pour comprendre le monde dans lequel nous vivons et pouvoir s’y engager. C’est ou se devrait être le sens des disciplines d’enseignement de l’école au lycée. Nul besoin d’aller dans la complication en ce domaine, comme c’est encore le cas dans certains programmes et leur application ou l’interprétation qui en est faite par les enseignants. C’est le sens et la logique des savoirs qui est à construire et non pas leur empilement.

 La deuxième : l’identification par le jeune à l’issue de la scolarité obligatoire des ses ressources et de ses potentialités. Par ressources, j’entends d’une part, la prise en compte du sujet dans sa globalité, à savoir, la pensée, le corps et les émotions, et d’autre part, le domaine du spirituel ou de l’éveil de conscience qui est une dimension spécifiquement humaine et qui fait que l’homme n’est pas que matière. Est-ce un rêve que de penser que chaque jeune puisse sortir du système scolaire en ayant conscience de son ou ses domaines d’excellence. Chaque élève a un ou plusieurs domaines ou il excelle et qui lui est spécifique. Or nous observons encore trop de jeunes qui ont une image négative d’eux-mêmes, une confiance en soi et une estime de soi insuffisamment présentes et ancrées pour s’engager et se projeter.

 La troisième : l’apprendre du vivre ensemble qui est l’apprentissage d’une vie sociale où un cadre éducatif est posé et explicité, et où l’enfant et le jeune apprennent à vivre avec les autres. C’est-à-dire se confronter à des règles, à d’autres enfants ou jeunes qui n’ont pas les mêmes souhaits et désirs, à des adultes qui sont là pour proposer un cadre structurant permettant d’être en sécurité tout en étant confrontés à des situations complexes (vie de groupe, situations d’apprentissage etc…).

 En une phrase, je dirai que ce qui caractérise un établissement scolaire est qu’il n’est pas une entreprise de production et que c’est un lieu où l’objet premier de travail est l’humain dans une visée de développement de l’humain dans toutes ses dimensions. Il en est de même de mon point de vue pour les organisations qui traitent de la santé, du social et de l’éducatif. Les questions économiques et financières sont ou ne devraient être que des moyens au service de la mission.

 2ème point : Qu’est ce qu’une organisation apprenante ?

Une organisation apprenante quels qu’en soient le statut, les finalités (développement de l’humain, production d’objets, production d’une performance, monde associatif à visée non lucrative, entreprise à visée lucrative….) est un lieu où les acteurs développent à la fois leurs compétences individuelles et les compétences collectives de l’organisation.

Ce que j’ai observé de prégnant et premier dans l’observation de ces organisations, est le sentiment de bien être qui y règne. Même en période de difficulté, voire de crise, cette impression reste présente. Elle est comme presque indéfinissable et habitée par une majorité des acteurs. Cette dynamique positive gagne l’ensemble des collaborateurs et associés. Il y a comme une ambiance sereine qui permet de faire ce qu’il y à faire avec l’énergie juste suffisante, ni trop fort, ni trop peu.

 Quelques indicateurs qui permettent d’identifier plus précisément ces organisations apprenantes :

–         Les équipes se constituent autour de projets. C’est le projet qui est premier. Il mobilise les acteurs qui partagent ce projet. Sans projet, il n’y a pas d’équipe possible. Le projet fait sens pour les membres de l’organisation. Chacun le porte à son niveau. Rappelons que sans projet, quelles qu’en soient sa dimension, sa durée, il ne peut y avoir de motivation !

–         La logique qui prédomine et celle de la collaboration et de l’excellence collective, plutôt que la compétition entre les acteurs. Il y a dans notre société actuelle une exagération de l’aspect compétitif entre les personnes qui n’est pas sans conséquences néfastes sur la collaboration et les relations. Lorsque l’aspect individuel est survalorisé et les ego surdéveloppés, il est difficile d’être dans la coopération franche. Une organisation apprenante n’est pas dans une logique compétitive où les sujets sont en concurrence (être meilleur que…plus fort que…plus beau que…plus rapide que…plus intelligent que…) mais dans une logique de l’engagement où chacun donne le meilleur de lui même au regard des ressources qui sont les siennes et de ses possibilités d’engagement dans le moment.

–         Les acteurs sont reconnus, mis en valeur par les responsables, c’est le management par la valorisation. Cette intention est première chez le « responsable », et ce quel que soit le niveau hiérarchique de ce dernier. C’est cette capacité à dire ce qui est bien. A pointer les réussites. A porter un regard positif. C’est ainsi que se développent le sentiment de compétence et la confiance en soi. C’est la politique du verre à moitié plein. C’est ce que j’appelle le management par la valorisation et la reconnaissance bien plus efficient et pertinent que le management par le stress, la pression et la peur.

–         La parole est libérée dans le respect des cadres posés. Les choses peuvent se dire, même ce qui peut sembler désagréable de prime abord. Concrètement cela se concrétise par une gestion intelligente des désaccords, voire des conflits, qui s’élaborent dans le respect des personnes. Les confrontations d’idées, de points de vue sont présentes. C’est justement parce que les personnes se sentent en confiance qu’elles peuvent se permettre de se dire. C’est la posture de l’adulte tel qu’il est défini en psycho-sociologie, celui qui s’assume, qui est responsable de ses pensées et de ses actes. Des espaces/temps permettent à la parole de circuler. Ils sont intégrer dans l’emploi du temps de l’organisation, par exemple : temps de réunion d’équipe de direction, temps de rencontre avec les collaborateurs, temps d’analyse de situations etc…

–         Une résistance à la pression temporelle du toujours plus, toujours plus vite. Le mal de notre époque est l’accélération du temps est le sentiment d’urgence dans lequel nous vivons dans le quotidien. Comme si l’homme moderne n’avait plus le temps de respirer en respectant les deux temps de l’inspiration et de l’expiration qui sont nécessaires à la vie ! Je reprends l’idée que développe le sociologue allemand Hartmut Rosa quand il dit : « que l’homme contemporain remonte désespérément une pente qui s’éboule. Comme si nous foncions pour rester à la même place, dans un présent qui fuit sans cesse. Car si nous arrêtons une seconde de courir – après le travail, nos courriels, nos rendez-vous, nos obligations, après le temps qui file – nous tombons dans le chômage, la pauvreté, l’oubli, la désocialisation ». le temps s’accélère et dévore. L’accélération technique, au travail, sur les écrans, dans les transports, la consommation, a mené à l’accélération effrénée de notre rythme de vie. Nous avons l’impression que nous n’avons plus de temps, que tout va trop vite, que la vie file, l’impression d’être impuissant à ralentir nous angoisse, nous met en état de stress et épuise ». Nous sommes bien là dans le contraire de ce que permet une organisation apprenante, à savoir le développement des personnes et non pas leur épuisement !

Il est possible de résister à cette pression temporelle, d’autant dans les établissements scolaires qui sont bien les lieux par excellence où il est nécessaire de prendre le temps pour permettre les apprentissages. Mais comment y résister ? J’ai observé que les responsables ou managers qui savaient lâcher prise permettaient de mettre de la respiration dans leur organisation…et les choses se faisaient !

 3ème point : Les postures des responsables, en l’occurrence pour nous aujourd’hui le Chef d’Etablissement, qui favorisent le développement d’établissement apprenant et formateur.

 Il est toujours délicat d’énumérer une liste de principes, compétences, attitudes, savoir être, savoir faire, capacités etc… qui présentent une personne idéale qui n’existe que dans les référentiels. Ces derniers sont des élaborations mentales visant à décrire ce vers quoi il serait bon de tendre !

Cependant et au regard de mon expérience j’ose une telle présentation. J’ai rencontré et je rencontre nombre de responsables qui sont dans l’intentionnalité de valoriser les personnes avec lesquelles elles parcourent un bout de chemin de leur vie professionnelle, qui savent créer les conditions de la motivation pour mettre en réussite leurs collaborateurs. Ils sont discrets. Ils ne sont jamais ou que très rarement dans les médias. Ils n’ont pas besoin de la reconnaissance médiatique pour exister. Ils sont ! Et c’est pour cela qu’ils permettent aux autres d’être, d’exister, de donner le meilleur d’eux-mêmes. Ils sont humains tout simplement. Les outils techniques, intellectuels qu’ils exploitent ne sont là qu’au service du projet et du développement de l’organisation et des hommes et des femmes qui la composent. Ils ont leurs défauts, les reconnaissent et sont capables le plus souvent d’en rire ! Un point essentiel ressort, ils n’arrêtent pas eux-mêmes d’être en évolution et en développement sans intention première d’y être.

 Voici quelques attitudes qui les caractérisent, sans ordre hiérarchique.

L’humilité est présente. Ce n’est pas de la fausse modestie. Bien au contraire. Ils sont très conscients de leurs compétences, de leurs limites qu’ils savent modulables au regard des circonstances et du contexte. Ils savent reconnaître que leur réussite de responsable est dépendante des compétences de leurs collaborateurs. Je ne peux m’empêcher de vous dire à ce sujet ce que me disait un chef d’établissement d’une grosse structure (de l’école au post-bac) : « mon rôle essentiel est de mettre de l’huile dans tous les rouages et de permettre à chacun d’agir dans la fluidité pour donner le meilleur de lui. L’essentiel de mon temps, de mon énergie, je les mets sur cette tâche que je me suis assignée. Le reste, c’est du technique, de l’organisationnel »

 L’authenticité qui est très liée à l’humilité. Ils ont une maturité affective qui leur permet d’être eux-mêmes, et de ne point être sensible aux éloges ou aux jugement de valeur dont ils peuvent être les destinataires. Ils ont acquis une conscience d’eux-mêmes suffisamment développer.  Ils ne se laissent pas prendre par la spirale de la dissimulation. Ils ont appris dans leur histoire de vie à regarder sans complaisance leur passé, leur personnalité, leurs qualités et leurs défauts. Etre vrai est devenu pour eux une attitude globale de vie. Ils se mentent peu à eux-mêmes. Ils ne se la « jouent pas », ils n’en ont pas besoin pour exister. Ils savent de ce fait reconnaître leurs erreurs sans culpabilité.

 Une conscience réaliste de la nature humaine. Parce qu’ils ont fait ce travail sur eux-mêmes. Qu’ils connaissant leur côté lumineux et leur zone d’ombre. Ils sont conscients que ces dimensions sont en chaque être humain. Ils sont loin d’être naïfs, et savent qu’en tout collaborateur existe ces deux aspects.

 L’empathie comme manière d’être dans l’écoute des personnes. L’empathie n’est pas la sympathie. Cette dernière permet rarement à l’autre d’évoluer. Par l’empathie, je vais permettre à l’autre de mieux voir en lui-même et d’être à même de décider par lui-même. Je ne peux développer cette posture que si je la travaille dans le quotidien et dans les différents temps de vie. Ethiquement, c’est reconnaître que l’autre a en lui les ressources nécessaires pour résoudre le problème auquel il est confronté.

 Dans le cadre qui nous concerne, l’établissement scolaire, le chef d’établissement a des convictions pédagogiques conscientisées et explicitées, sans être accroché dogmatiquement à un courant ou une méthode. Ils savent au nom de quoi ils s’engagent. Les valeurs sont bien identifiées. Une réflexion pédagogique a été et est toujours menée quant aux choix les plus pertinents au regard des besoins des élèves. C’est ainsi qu’ils construisent le sens qu’ils donnent aux décisions et actions menées. Cela permet aux autres de se construire le leur en confrontant leurs convictions avec celles proposées par le responsable. C’est en appui sur ces convictions, que s’élaborent les priorités au regard des possibilités budgétaires, que se définissent les besoins de formation des enseignants et du personnel, mais aussi que se prennent les décisions.

 La prise de décision, un incontournable. C’est de la responsabilité d’un chef d’établissement, d’un chef d’entreprise, d’un entraîneur sportif etc…de décider et de s’en expliciter. C’est de sa compétence. Il a été nommé à ce poste de responsabilité pour justement donner des orientations, prendre des décisions. Cette capacité à décider après avoir écouté va rassurer les collaborateurs et va leur permettre de donner leur pleine mesure. Dans le cas où un responsable tergiverse, ne décide pas, il crée de l’insécurité émotionnelle dans l’organisation. Dans ce cas de figure, les décisions seront prises par d’autres dont ce n’est pas la responsabilité. C’est ainsi que se met en place de la folie dans les organisations. C’est laisser la place libre aux jeux de manipulation des uns et des autres, et aux prises de pouvoir dites « sauvages ».

 Des cadres explicites. C’est un des points crucial avec une forme de paradoxe. Les cadres sont posés (code de vie, règlement et tout ce qui facilite et permet le vivre ensemble et l’éducatif). Ils sont en appui sur des valeurs et une éthique (cf : les convictions pédagogiques). Ils sont suffisamment larges pour faciliter l’autonomie et la prise de responsabilité des collaborateurs. Ne l’oublions pas, un cadre est nécessaire, que ce soit à l’école, en famille, en entreprise, en association. L’absence de cadre au même titre qu’un enfermement rigide dans des cadres restrictifs participent à mettre de la folie dans les organisations en développant les névroses collectives.

 Une approche positive et réaliste des événements. C’est la politique du verre à moitié à plein. Ce n’est pas par les plaintes et la négativité que vont se mobiliser les acteurs, bien au contraire. C’est parce que la personne entreprend de voir ce qui va qu’elle va se mobiliser. Il incombe aux responsables, et plus particulièrement en ce temps de crise, d’incertitude, de peur sur l’avenir, de pointer les avancées positives sans naïveté. De laisser voir les marges de manœuvre dont dispose les acteurs. C’est aussi l’acceptation des passages délicats pour l’organisation, et la compréhension que ces derniers sont temporaires, et ce même s’ils s’inscrivent dans la durée.

 L’intentionnalité d’un équilibre de vie entre les différents temps de vie. Le piége pour les responsables, dans le contexte de notre période de crise, est la survalorisation du domaine professionnel. Pour être totalement présent dans le temps professionnel, il importe de s’en distancier dans les autres temps de vie (vie affective-familialle, vie associative…). C’est la qualité de la présence qui est nécessaire et non laquantité.

 4ème point : Quelques repères sur la place et la reconnaissance des acteurs dans les organisations et sur les jeux de manipulation.

Dans toute équipe, tout groupe nous pouvons identifier les rôles suivants, les novateurs, les adoptants et les résistants. Ces trois grands rôles sont nécessaires à une dynamique positive. Une personne n’est pas figée dans un rôle. Ce dernier est fonction du contexte et des acteurs en présence. Les novateurs apportent les idées. Ils sont toujours en foisonnement. Ils ont à peine engager un projet qu’ils se projettent dans le suivant qui n’est pas encore esquissé ! Les adoptants sont dans l’attente de voir ce que les idées des premiers peuvent apporter en plus à l’organisation et à eux-mêmes. Ils laissent le plus souvent les novateurs essuyaient les plâtres. C’est le plus souvent cette catégorie d’acteurs qui consolident les projets et les mènent à leur terme. Les résistants sont nécessaires à l’approche critique des idées. Ils remettent souvent les novateurs dans le cadre de la réalité, du possible. Ils vont poser les bonnes questions qui dérangent et permettre de faire évoluer les idées en projet. Si besoin, ils vont oser s’opposer quand ils perçoivent une dérive.

En matière de management, il importe pour le responsable de faire naître le dialogue entre les différents acteurs et les rôles joués dans la situation (cf plus haut ce qui a été pointé dans la partie : parole libérée dans le respect des personnes).

Au même titre, il importe de protéger l’équipe de ce que j’appelle les résistants pathologiques qui vont de manière systématique s’opposer à toute proposition en les transformant si besoin en problématique interpersonnelle, voire en se réjouissant de l’échec des propositions et des réalisations. Rares sont ces profils, mais ils existent et peuvent faire échouer toute initiative, tout projet. Et dans les excès peuvent mettre en situation de danger les organisations.

 La temporalité et les rythmes individuels et collectifs dans l’investissement des acteurs.

Chaque personne a ses propres rythmes d’investissement dans ses différents temps de vie. Les saisons, l’âge, les périodes de vie participent à cette temporalité. Le nier c’est créer les conditions qui amènent les sujets à l’épuisement. Une des raisons des burn-out qui se multiplient, notamment dans les métiers de l’enseignement, de l’éducatif, du social et de la santé, est la non prise en compte par les personnes elles-mêmes et les organisations de ces rythmes. Il est impossible pour un être humain d’être constamment à 100%, d’être investi pour son école ou son entreprise au-delà de l’acceptable et du raisonnable. Il est nécessaire et indispensable d’avoir des temps de pause (repos) qui permettent à l’organisme de se régénérer tant physiquement que psychiquement. Je suis impressionné par la méconnaissance que les personnes ont de leur corps. En cas de problème lié à un début d’état de surstress (quelles qu’en soient les causes), c’est toujours le corps qui en premier va envoyer les messages. Le plus souvent les personnes ignorent les premiers signaux, et c’est alors l’enchaînement qui amène les problèmes de santé liés au surstress.

 Une organisation apprenante et formatrice est tout sauf un lieu où les personnes sont surmenées, fatiguées, épuisées, surstressées. Une organisation qui met les acteurs dans ces états est à qualifier de déshumanisante et de destructrice des personnes qui la composent.

 Les jeux de manipulation ordinaire. J’emprunte cette partie au titre du livre de Marie Andersen « la manipulation ordinaire ». Les relations toxiques existent. Elles empêchent et bloquent le développement des personnes. Elles visent à les rendre dépendantes et dans les cas extrêmes à les détruire. A côté de ces cas, la manipulation prend la plupart du temps des formes moins spectaculaires. Par son caractère apparemment ordinaire, elle n’en est pas moins sournoise et difficile à détecter.

C’est un travail de sape psychique perpétré en toute discrétion. De légères brimades en allusions perfides, de demi-vérité en double messages, ces agressions agissent comme de petits poisons et sapent les dynamiques relationnelles. A faible dose, on n’en meurt pas. Certaines personnes s’en accommodent même. Leur répétition et leur accumulation sont réellement toxiques et destructrices.

 5ème point : la question du changement et des résistance aux changement.Quelques idées autour de cette question du changement qui de mon point de vue est une fausse bonne question !

 –         Tout change, même si nous pensons que rien ne change ! C’est la réalité de la vie de l’infiniment petit à l’infiniment grand. Chaque seconde est différente est peut apporter son lot de surprise, de nouveauté. Je ne suis sur que d’une seule chose, l’instant présent. Je ne peux savoir ce que sera demain. Un événement extraordinaire peut se produire à tout moment et modifier jusqu’au court d’une vie, voire de plusieurs vies. Derrière cela se pose bien entendu la question de notre finitude. Nous sommes tous amenés à ce passage de la mort.

–         Je ne peux pas vouloir le changement pour l’autre. La seule chose sur laquelle je peux agir est ma vison des choses, des événements, la conscience que j’ai de mes projections. C’est parce que je change et que j’ai conscience de ce changement que cela bouge autour de moi.

–         Les peurs empêchent d’observer les changements, les opportunités liés au déroulement de la vie. C’est de mon point de vue un des éléments-clefs qui bloque les dynamiques d’évolution et qui génère de la souffrance chez les personnes. Lorsqu’une personne est dans une peur liée à l’angoisse de l’avenir ou à la culpabilité du passé, elle ne peut pas s’inscrire dans le moment et le mouvement de la vie. Ce sont ces peurs non conscientisées, non acceptées et non reconnues qui guident alors les choix, les décisions, les orientations. Nos pensées qui construisent notre manière de comprendre le monde sont sous l’influence de nos peurs et de nos émotions.

–         Les cinq choses sur lesquelles nous ne pouvons pas agir et qu’il ne sert à rien de vouloir maîtriser.

Tout change et à une fin

Les choses ne se passent pas toujours comme on l’avait prévu.

La vie n’est pas toujours juste.

La souffrance fait partie de la vie.

Les personnes ne sont pas toujours loyales, aimables et aimantes.

 En guise de conclusion.

S’il y a bien un lieu où les organisations apprenantes et formatrices sont nécessaires, c’est bien dans celui de l’école. L’apprentissage, le développement de la personne et de ses compétences en font son fondement même. Or si notre visée est de cet ordre, il importe que cette conception s’incarne chez les adultes en charge de l’école. C’est parce que les adultes en charge d’éducation, d’enseignement et de formation sont dans cette intention d’apprendre, de se développer, de partager, de se confronter que les enfants et les jeunes qui les fréquentent dans le quotidien s’approprieront eux-mêmes cette manière d’être.

Nous avons vu tout au long de cette présentation que le responsable- pour ce qui nous concerne le chef d’établissement- a un rôle déterminant par la posture qui est la sienne. Cependant il ne peut pas faire à la place de. Il ne peut pas décider de l’adhésion au projet des enseignants qui composent son établissement. Il ne peut pas modifier les sous personnalités de ces collaborateurs. Il doit faire avec les personnes telles qu’elles sont et non pas telles qu’il voudrait qu’elles soient.

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